Москва Санкт-Петербург Нижний Новгород Екатеринбург Новосибирск Казань Самара Краснодар Другие города     Украина   Беларусь   Казахстан

 

Как продавать на падающем рынке

Стратегия и кадры

Правильный выбор бизнес-стратегии в период кризиса является важнейшим фактором, определяющим перспективы компании. Как показывает практика, концентрация внимания исключительно на бизнес-результатах является опасной ошибкой. Чтобы сохранить и упрочить своё положение, нужно поддерживать репутацию компании, а она, в свою очередь, определяется качеством предложения и уровнем подготовки персонала.


Цена и качество предложения

Существует заблуждение, что на падающем рынке универсальным и наиболее эффективным инструментом конкуренции является демпинг. Однако практика показывает, что идущие по этому пути компании в большинстве случаев не выдерживают конкурентной борьбы и уходят с рынка. Одной из главных причин является непонимание стратегии ценовых войн, ввязаться в которые просто, а вот выйти без потерь практически невозможно.

Сергей Ельников, руководитель отдела маркетинга компании VEKA Rus, крупнейшего мирового производителя оконных и дверных систем из ПВХ: «Реальный демпинг без потери места на рынке в перспективе возможен только в тех секторах промышленности, для которых характерны крупносерийное производство и ограниченный ассортимент.

Тогда вы можете за счёт оптимизации затрат существенно снизить цену, сохранив при этом определённое качество. Допустим, при хорошем объёме продаж и устойчивом положении на рынке производитель листового стекла, или полимерных труб, или металлочерепицы может значительно опустить цену на несколько наиболее ходовых позиций и компенсировать потери за счёт возросшего оборота. Площадка конкурентов будет захвачена, а продажи остального ассортимента «потянет» за собой ходовой. Но вы не сможете работать так с частным заказчиком на высококонкурентном оконном рынке, где каждый заказ индивидуален. Здесь ценовые войны возможны, как правило, за счёт снижения качества и высоких репутационных рисков, в результате чего все оказываются в проигрыше. В качестве примера можно привести ситуацию на оконном рынке некоторых постсоветских стран, который ценовые войны практически уничтожили, не оставив вообще никаких победителей».

Вторая сторона медали – уверенность многих менеджеров по продажам, что клиенту следует всегда делать самое дешёвое предложение, с минимальным набором опций. Чувствуя обостряющуюся конкуренцию, продажники начинают соревноваться друг с другом в способности продать товар как можно дешевле. В итоге маржинальность сделок падает и компания несёт убытки. Клиент же зачастую отказывается от подобных предложений, поскольку остаётся разочарованным.

Даниэль Паредес, генеральный директор компании «Окна Петербурга»: «Определяющим фактором для заказчика является не цена, а ценность приобретения. Эта ценность не измеряется в денежном выражении. Задача менеджера – создавать ценность, а не работать калькулятором.

Вот простой пример. Допустим, клиент хочет установить самые бюджетные окна, потому что квартиру он будет сдавать. В приоритете цена, однако грамотный менеджер по продажам обратит внимание, что окна выходят на оживлённую улицу, а самые дешёвые однокамерные стеклопакеты не обеспечивают должную защиту от шума. Если арендаторам будет некомфортно, то съезжать они будут часто. В Санкт-Петербурге эта ситуация хорошо знакома владельцам частных гостиниц на Невском, где порой просто невозможно спать из-за звука проезжающих автомобилей и мотоциклов».

Также специалист отмечает важность психологического фактора. Многие частные клиенты чувствуют себя некомфортно, если им делают откровенно бюджетное предложение, не сообщая информацию о возможных вариантах. У заказчика складывается впечатление, что его считают финансово несостоятельным либо не нуждающемся в комфорте и эстетике, и он попросту отказывается рассматривать подобные варианты.


Кадры решают всё!

В период сокращения рынка необходимо прилагать усилия для сохранения объёмов реализации хотя бы на постоянном уровне. И здесь всё зависит от грамотной организации отделов продаж, результативность которых практически на 100% определяется человеческим фактором. Самый главный вопрос – где брать квалифицированных и успешных продавцов.

Ирина Гольмгрейн, директор компании «Тагил Сити»: «Для небольших организаций и новичков бизнеса нелишним будет просчитать, не дешевле ли обойдётся в краткосрочной перспективе (1,5-2 года) принять готовых сотрудников с имеющимися знаниями. А не учить «с нуля» собственных».

Однако практика показывает, что такой подход оправдан не во всех случаях.

Даниэль Паредес («Окна Петербурга»): «Средний уровень квалификации менеджеров по продажам на оконном рынке низкий, поэтому мы не пытаемся искать людей с опытом, а предпочитаем готовить их сами. Тем более что для нас важна система ценностей специалиста, а её можно сформировать только внутри компании».

Второй важный вопрос – какими личными качествами должен обладать успешный продавец? Мнения профессионалов относительно ответа на этот вопрос также расходятся.

Татьяна Голубина, исполнительный директор направления Business Resources кадрового агентства Юнити: «На рынках технически сложной продукции и b2b-решений умение специалиста по продажам разобраться в продукте и его применении порой даже более важно, чем собственно умение продавать. Поэтому лучшими кандидатами для выполнения такой работы являются люди с инженерным образованием или, по меньшей мере, с техническим складом ума».

Иначе считают в некоторых крупных компаниях, обладающих значительными собственными ресурсами для подготовки кадров. Здесь нередко деловым качествам кандидатов на должность сейлз-менеджеров уделяют гораздо больше внимания, нежели их осведомлённости в технических вопросах.

Роман Чуканов, специалист по связям с общественностью (Либхерр): «Мы считаем этот подход продуктивным, но далеко не единственно верным. Любая команда выигрывает от разнообразия работающих в ней специалистов. Поэтому самое большое значение при наборе менеджеров по продажам имеют такие качества, как трудолюбие, коммуникабельность, внимательность и способность предвосхищать требования и пожелания заказчика. В этом ключе для нас не так важно, обладает ли менеджер технической квалификацией, так как техническое обучение сотрудников мы проводим самостоятельно».

Одним из важнейших факторов подготовки и обучения специалистов является уровень их вовлечённости в процесс и понимание ценностей и задач компании. Для достижения этой цели можно использовать различные методы, но наиболее продуктивно вовлечение в процесс обучения и профессиональной подготовки самих сотрудников.

Анна Каткова, директор по персоналу компании «Данфосс»: «Мы пришли к выводу, что корпоративный формат проведения тренингов зачастую более результативен, чем открытый. У нас действует программа обучения внутренних тренеров, в качестве которых мы привлекаем своих руководителей и ведущих специалистов. Разработка новых программ поощряется материально. Это позволяет развивать и совершенствовать огромный опыт практической работы, накопленный в компании, многократно повышает результативность обучающих мероприятий. Многие наши топ-менеджеры, вплоть до генерального директора, участвуют в проведении тренингов для сотрудников. В обучении продажам мы делаем упор на практической отработке навыков переговоров в условиях, «приближенных к естественным» - проводим наши деловые игры для сотрудников и дистрибьюторов. Широкое распространение получил формат электронных уроков, позволяющий в рамках небольшого бюджета эффективно обучать базовым навыкам».

Даниэль Паредес («Окна Петербурга»): «Мы приглашаем ведущих внешних тренеров для работы с топ-менеджментом компании, а затем руководители уже сами обучают менеджеров среднего звена и линейный персонал. Такая практика себя оправдывает, поскольку сотрудникам необходимо не просто передать позитивный рабочий заряд, который привносят в процесс внешние тренеры, но облечь эту созидательную энергию в форму, пригодную для практического применения на нашем рынке, который лучше знают специалисты».


Своих не отдаём

Не секрет, что специалисты по продажам порой переходят из компании в компанию, подчас уводя за собой и клиентов. Такие потери всегда болезненны и являются настоящей головной болью для руководства. Полностью предотвратить миграцию невозможно, однако её можно существенно сократить, если понять причины, побуждающие сотрудников к смене места работы.

Даниэль Паредес («Окна Петербурга»): «Нормальный процент «текучки» в продажах составляет около 15-20% в год, за это время можно спокойно подготовить новые кадры. Но если люди вообще не мигрируют, то это столь же губительно для организации, как если бы ежегодно уходила половина специалистов. Это говорит о том, что компания не меняется и люди засиделись на своих местах.

Что касается защиты клиентских баз, то абсолютно надёжных способов здесь не существует. Этот риск многократно увеличивается в тех компаниях, в которых людей подбирают, руководствуясь только их профессиональными качествами и навыками. И снижается, когда персонал подбирают по ценностям, а сотрудники искренне разделяют цель и миссию компании. В этом случае даже после расставания со специалистом можно сохранить с ним дружеские отношения».

Принято считать, что наиболее часто люди меняют работу, потому что их не устраивает оплата. Вопрос, так ли это, остаётся спорным, однако сбрасывать со счетов материальные мотивы, конечно, нельзя.
 
Ианина Курткезиди, директор по продажам ООО «Ингкома» (партнёр компании СВЕЗА): «В схеме мотивации на первое место мы ставим индивидуальные результаты специалистов по продажам. Дополнительной мотивацией являются поощрения за групповые результаты и по итогам различных спецпроектов».

Не менее значимым фактором являются перспективы личного роста в компании. Это не обязательно должно быть повышение по карьерной лестнице, тем более что потенциал таких повышений ограничен. Но сотрудник должен ощущать, что по мере роста его квалификации и результатов его положение становится более уверенным.

Татьяна Голубина (Business Resources КА Юнити): «Задумываясь об ответственности сотрудника за оплату его обучения, работодатель хотя бы сам себе должен признаться: ценность обученного сотрудника повышается, а значит, необходимо вносить коррективы в компенсацию его труда. Безусловно, не идёт разговор о том, чтобы платить за то, что человек прошёл обучение. Однако повышение эффективности его работы (маркер того, что сотрудник на практике применяет полученные знания) должно сопровождаться соответствующим поощрением».

Эффективность любого бизнеса определяет успешная реализация продукта. В особенности это актуально для рынков, связанных со строительством, где доминирующей стратегией являются прямые продажи. Их, в свою очередь, делают люди, которых нужно правильно подбирать, эффективно мотивировать и суметь удержать на месте. В этом случае коммерческий успех возможен даже в период кризиса. Используя опыт успешных бизнес-проектов, можно избежать многих ошибок, сохранив и упрочив своё положение на рынке.
Пресс-служба компании VEKA Rus
Автор статьи ООО VEKA
Регион Москва
Отправить сообщение
Дата подачи: 25.10.2015 (11:11)
Просмотров: 6
Увеличить количество просмотров
Другие статьи компании ООО "VEKA" Статьи других компаний в категории "Строительство, отделка, ремонт / Окна, оконные системы, лоджии"


© 2009-2016, МирСтроек.ру - портал бесплатных строительных объявлений.
При полном или частичном использовании материалов сайта гиперссылка на MirStroek.RU обязательна!
Рейтинг@Mail.ru Мирстроек.Ру в Твиттере Мирстроек.Ру в Вконтакте Мирстроек.Ру в Telegram